Interview / Jean Guillaume Despature, SOMFY : "Passer avec succès le cap de la digitalisation"

par | 15 Mai 2017

Depuis le mois d’avril, la société SOMFY vit avec une nouvelle feuille de route stratégique répondant au nom de code « Believe and act ». Jean Guillaume Despature, président du directoire, la présente à nos lecteurs à l’occasion d’un entretien exclusif.

Vous êtes à la tête de l’entreprise depuis une année. Quel est votre ressenti personnel à l’issue de ce premier exercice ?
Ayant auparavant occupé différents postes au sein de l’entreprise, je n’ai évidemment pas été dépaysé, ni par le fonctionnement de Somfy, ni par sa culture, mais une fois en première ligne, le job est passionnant, on a envie de s’impliquer à fond partout au risque de se perdre dans les détails. Pourtant, il faut impérativement maîtriser l’agenda, trouver le bon niveau d’intervention : Où agir ? Où déléguer ? C’est un perpétuel arbitrage personnel, je suis en rééquilibrage permanent. Chez Somfy, on passe traditionnellement beaucoup de temps sur le “quoi”, je souhaiterais que l’on passe plus de temps sur le “comment” ! J’ai pris un bateau très réactif qui a une énorme envie d’avancer, notamment vers la maison connectée, et une grande appétence pour le digital. Il me revient de donner du sens à tout cela et de faire en sorte que chaque collaborateur Somfy se l’approprie.
Comment a germé cette idée du “Believe and Act” ?
Nous ne partions pas de rien, l’entreprise vivait avec une précédente feuille de route “Somfy Spirit” qui arrivait à son terme. Chaque année, traditionnellement au moment de la publication des comptes, le directoire fait un état des lieux devant les 200 cadres les plus importants. Une première pour moi l’année dernière. Que vais-je leur dire ? Que dois-je leur dire ? J’ai réalisé que je devais passer davantage de temps à plus d’explications ; donner du sens et de la vision, “Believe and Act”. De plus, pour être comprise et prise en compte, toute stratégie doit être simple. Or, l’année dernière, nous étions arrivés à développer 75 priorités opérationnelles !
Comment est-ce possible ?
Cela peut paraître énorme, voire contre-productif, mais il faut comprendre que nous sommes une entreprise sur plusieurs métiers, dans de nombreux pays avec des équipes et des clientèles aux cultures différentes. Aussi, Somfy pratique la responsabilisation à tous les niveaux avec un très fort principe de subsidiarité. Pas étonnant donc que des projets fusent de partout, mais qui dit autonomie, dit aussi vitesse différente de chaque “Business Unit”. Chacun doit avoir sa propre feuille de route et sa rentabilité, mais le tout cadré dans un projet global. Plus large est l’autonomie, plus fort doit être le plan stratégique général.

“BELIEVE AND ACT” CONSISTE TOUT SIMPLEMENT À METTRE EN ADÉQUATION LE MARCHÉ ET L’ENTREPRISE EN LA METTANT EN SITUATION DE TIRER PLEINEMENT PROFIT DE CET ENVIRONNEMENT PORTEUR.

Crédit photo : Somfy.


Alors, votre plan stratégique général ?
Ce n’est pas un plan que j’ai tiré de mon chapeau. Un peu partout dans l’entreprise, des équipes ont cogité, échangé, croisé leurs réflexions pour arriver à un constat commun et à une projection que nous avons homogénéisé en quatre points.
Le constat ?
Il ressort en effet à l’évidence que le marché de l’automatisation de la maison et du bâtiment est en plein essor, sous toutes les latitudes, en raison des attentes croissantes en termes de sécurité et de confort, et de la prise de conscience des enjeux climatiques et énergétiques, mais aussi de la démocratisation des solutions offertes par les objets connectés. En face de ce marché énorme et en pleine évolution, tant quantitative que qualitative, on a une entreprise, Somfy, avec une offre produits très large, un portefeuille de marques reconnues, un outil de production solide, un vaste réseau de distribution et, surtout, des équipes à haut niveau d’expertise. “Believe and Act” consiste tout simplement à mettre en adéquation le marché et l’entreprise en la mettant en situation de tirer pleinement profit de cet environnement porteur en tant que leader, comme un acteur majeur de la digitalisation de l’habitat et la référence en matière du pilotage des ouvrants et des fermetures de la maison, et ce dans les différents systèmes de connectivité. Ce schéma implique un important travail de transformation à tous les échelons de l’entreprise, en même temps qu’il exige la poursuite de l’effort d’investissement entrepris en amont, en R&D, au niveau de la production, et en aval dans les canaux de distribution.

Crédit photo : Somfy.


Pour décliner cette adéquation vous prévoyez quatre “drivers” ?
Oui, tant à usage interne qu’externe, quatre directions sont tracées. Premièrement, pardonnez la déclinaison des chapitres toujours en anglais, “Closer to our end-users”, nous voulons nous rapprocher du consommateur final. Tant pour être mieux perçu de nos clients que pour pouvoir développer une plus grande réactivité à leurs attentes. Toutes sortes d’applications numériques et de plateformes sont déjà à la disposition des clients, ou plutôt des clientèles – car celles-ci sont très diverses et variées en fonction des âges, de la sociologie, des climats, etc. –, en ayant toujours le souci de la simplicité et de l’ergonomie. D’une part, le secteur de la maison connectée étant en perpétuelle évolution, d’autre part les clients étant en attente de solutions quasiment sur mesure, nous devons être en veille et en réactivité permanente. Nos maîtres mots devront être : simplicité et adaptabilité. Le deuxième driver “Bolder on the interior market” atteste de la volonté du groupe de rester l’acteur de référence de son métier historique. Nous devons être pleinement impliqués dans la démocratisation du marché de la maison connectée. C’est alors que nous pourrons avoir un effet de masse qui permettra une offre prix attractive, ce qui autorisera des innovations séduisantes, et ainsi de suite. Exactement comme nous l’avons fait jusqu’ici avec les volets roulants, aujourd’hui très abordables avec des moteurs puissants et silencieux. Avec le troisième driver, “Stronger on operational excellence”, nous souhaitons consolider notre business model et notre avantage concurrentiel. La recherche permanente de l’excellence doit nous permettre de ne pas nous endormir, de ne pas rater les standards internationaux, afin de rester en phase avec un marché qui avance très vite et qui avancera plus vite encore demain. Hier, nos gammes de produits pouvaient avoir une durée de vie de 10, 15 ou 20 ans ; demain, elles pourront être dépassées en 5 ans ! Enfin, le quatrième driver et non le moindre “Better together”, ce n’est pas un slogan électoral de saison, mais c’est bien l’ADN de Somfy, sa préservation et même sa promotion à un moment où il se confond avec l’air du temps. C’est aussi la mobilisation des équipes autour d’un projet fédérateur. Il assoie une démarche d’écoconception de ses solutions avec des pratiques managériales fondées sur la confiance et la subsidiarité au plus près du terrain. L’objectif de ce quatrième driver est d’accroître l’agilité, de faciliter de nouveaux challenges, y compris en s’impliquant en dehors de l’entreprise dans des domaines sociaux, humanitaires ou sportifs.
En conclusion ?
En somme, “Believe and Act” entend mettre de l’huile dans les rouages et permettre tous les développements personnels. Cela fait aussi partie de la responsabilité sociale de l’entreprise. Nous avons la volonté de poursuivre la transformation de Somfy en capitalisant sur notre culture entrepreneuriale, gage d’une croissance rentable et d’une vision de long terme, et en préservant les forces du groupe, à savoir : sa capacité d’innovation, la notoriété de ses marques et son organisation reposant sur une forte alliance du global et du local. Le plan “Believe and Act” a été conçu dans cette perspective. Il doit nous aider à passer avec succès le cap de la digitalisation de notre métier et à nous positionner comme une référence de la maison connectée. Je sais pouvoir compter sur l’engagement et l’expertise de l’ensemble de nos équipes pour être à la hauteur de cette ambition.


Propos recueillis par Alain Veyret

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