La digitalisation de l’entreprise permet une plus grande agilité. La preuve en a été donnée pendant la crise sanitaire.

Pendant la crise sanitaire, les industriels ont dû faire face à des contraintes multiples et changeantes, qu’elles aient été imposées par les pouvoirs publics pour contenir l’épidémie ou qu’elles aient résulté des parties prenantes des entreprises : arrêt des livraisons, commandes annulées par les clients, salariés contraints de rester à domicile pour garder leurs enfants, etc. « Certains ont su faire face, d’autres moins, ce qui suscite des réflexions, constate Mathieu Cura. Dans un même secteur, des directions parfois radicalement opposées ont été prises, avec des sites complètement à l’arrêt, quand d’autres avaient trouvé des outils pour maintenir une partie de leurs activités. » Cofondateur et président d’Optimistik, une société chambérienne qui propose des solutions de collecte automatisée, puis d’analyse des données industrielles, celui-ci intervenait lundi 15 juin dans le cadre d’un webinaire intitulé « Crise du Covid-19, pourquoi et comment faut-il accélérer la digitalisation de notre industrie ». Un événement organisé par Nuum Factory, qui se définit comme la première école de la transformation digitale. Portée par le Medef, située sur le Campus Région du Numérique à Charbonnières-les-Bains, elle se propose de former des « Digital Transformers » capables d’accompagner PME, ETI et grands groupes dans leur digitalisation.

Collecte

Le numérique n’est évidemment pas le seul facteur qui a pu jouer en faveur de l’adaptabilité des entreprises. La polyvalence des équipes en est un autre. « Si elle était faible, il était difficile de pallier les absences », considère Mathieu Cura qui cite l’exemple de l’agroalimentaire où des industriels ont réduit le nombre de leurs références pour pouvoir répondre à la hausse de la demande sur d’autres. Un autre élément réside dans la structure financière des entreprises. Saine, elle aura permis d’absorber le choc et de saisir des opportunités. « C’est d’ailleurs un point clé, lié à l’histoire de notre industrie, sous-capitalisée et donc relativement fragile », commente encore le cofondateur d’Optimistik. La digitalisation a cependant eu, selon lui, un vrai impact sur l’agilité des entreprises, notamment en ce qu’elle a permis un accès à distance à l’information. « Un accès à l’information compliqué constitue une entrave à la résolution de problèmes. »

Traitement et analyse

Mais, l’information ne fait pas tout, il faut encore pouvoir la traiter et l’analyser. « L’un de nos enjeux, chez Optimistik, est de former au mieux nos clients, mais aussi nos propres collaborateurs qui développent des solutions pour eux », relève Mathieu Cura qui entend concevoir une « digitalisation au service des usages et des hommes » autour de la notion « d’expertise augmentée ». « Pour structurer, traiter et donner du sens aux données, il faut déjà avoir une connaissance du métier. De même, l’homme est le mieux placé pour déterminer, en fonction des informations et de leur analyse, les actions à mettre en œuvre. » Selon lui, les entreprises disposent souvent de beaucoup de données, mais pas toujours très actives : piles de papiers, informations contenues dans les machines non captées ou non collectées… « Il faut non seulement regarder ce dont on dispose, mais également ses besoins, pour voir si l’on possède la bonne information. Ensuite, on va devoir analyser les données. Encore aujourd’hui, ce traitement reste très manuel. On utilise des tableurs qui sont des outils de gestion peu adaptés à une approche industrielle. Pourtant, avec le développement des algorithmes, il est possible d’automatiser pour partie ce travail d’analyse, en machine learning et de repérer des corrélations sur un grand volume de données. »

Et le fondateur d’Optimistik de conclure sur trois conseils : Il faut penser usages plutôt qu’outils, remarque-t-il en premier lieu. « Si l’on prend l’exemple de l’épidémie de Covid, l’un des points clé de sa gestion a été la capacité à tester la population à grande échelle pour savoir qui était contaminé ou non. Les approches ont différé selon les pays. L’Allemagne a su répondre à ce besoin en mobilisant rapidement les laboratoires vétérinaires. Il faut ainsi savoir repérer où l’on perd du temps, où l’on manque d’efficacité pour mettre en œuvre les solutions adaptées. » L’homme considère ensuite nécessaire de mettre la digitalisation au service des processus existants. « Le numérique n’est pas un truc à part, mais une brique de base pour l’ensemble des activités de l’entreprise. Et c’est pourquoi on se demande comment renforcer l’agilité du processus grâce à lui. » Pour finir, Mathieu Cura suggère d’inscrire cette démarche dans une approche globale et structurante. « Au départ, on va récupérer des données dont on n’aura pas besoin immédiatement. Mais en cas de problème, leur historique va permettre de comprendre plus rapidement le pourquoi, par exemple d’une augmentation du taux de rebut. On pourra revenir quelques heures ou quelques jours en arrière et voir ce qui a changé. » Ainsi, la capacité de réaction de l’entreprise s’en trouve améliorée.

Évolution des pratiques

Si les conseilleurs sont rarement les payeurs, Optimistik a vu évoluer ses propres pratiques avec la crise. La société, qui proposait jusqu’alors essentiellement des formations en présentiel chez ses clients et partenaires, est passée sur des formats vidéo que les gens peuvent visionner quand bon leur semble. Une nouveauté qui devrait perdurer.

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Sébastien Jacquart

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Le glossaire de la personnalisation de masse

Entre production en série et production de masse, il n’est pas toujours simple de se repérer. Le Cimes propose une approche du sujet.

Aujourd’hui, le contexte de mon­dialisation et de guerre des prix incite à offrir des produits différenciants ou attractifs. Au travers de l’expérience utilisateur, le client doit pouvoir se sentir unique. Cet effet transpire aussi bien à travers des relations BtoC que BtoB. « On constate la richesse et de la diversité, à la fois des filières industrielles mais aussi de la définition même de la notion de la mass personalization. Qu’il s’agisse du textile, de la mécanique ou de la plasturgie, on a effectivement une variété de sensibilités », explique Arnaud Bocquillon, au Cimes (Creating integrated mechanical sys­tems).

Mass production : la mass produc­tion est tout simplement la production en série d’un produit. Cette méthode de fabrication permet une diminution des coûts.

Mass personalization : « On peut s’aventurer à donner une définition de la mass personalization, cette expres­sion s’oppose finalement à la mass production. Le terme de masse demeure, mais tout l’enjeu c’est de tenir compte de la diversité de besoins, de réponses, à partir de logiques indus­trielles, le tout issu de la mass produc­tion. Il ne faut pas uniquement considérer le temps de production et de réalisation, cette approche de per­sonnalisation démarre dès l’identifica­tion et la caractérisation des attentes clients jusqu’au SAV en passant effec­tivement par toutes les étapes de carac­térisation des besoins. On peut présenter la mass personalization comme un compromis entre l’approche mass production et l’approche de prise en compte des besoins spécifiques individuels. À partir de cette notion de compromis, nous nous rendons bien compte qu’il va falloir trouver un juste milieu entre la production en grande quantité et l’individualisation pour optimiser les critères de coût et les critères de réalisation. »

Mass customization : « Il y a aussi un stade intermédiaire entre les deux, que l’on peut appeler mass customiza­tion. À ce stade, on ne cherche pas à satisfaire l’ensemble des besoins spé­cifiques, mais on cherche à répondre sous la forme d’une offre, certes enrichie, mais finie et déterminée. »

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Joséphine Jossermoz