Le dirigeant d’Orapi tire les enseignements de la crise sanitaire et plaide pour une vision de long terme de l’industrie française.
Président du directoire d’Orapi, vous avez rédigé dernièrement, une tribune, reprise par différents médias en ligne, pour essayer de tirer les enseignements de la crise sanitaire pour l’industrie française. À vous lire, vous semblez réaliser un double constat, à la fois pessimiste et optimiste : d’un côté, une trop grande dépendance à des approvisionnements étrangers, de l’autre une forte réactivité. Vous confirmez ?
Je ne peux parler que de ce que je connais. Mais, dans le métier d’Orapi, l’hygiène professionnelle et la maintenance industrielle, nous avons assisté à des situations incroyables. Sur certaines matières premières, nous dépendions à 100 % de pays comme la Chine. Et du jour au lendemain, des fournisseurs ont arrêté de nous livrer pour privilégier d’autres destinations comme les États-Unis. Notre avantage, c’est de n’être pas des fabricants de produits chimiques, mais des formulateurs. Nous avons donc pu nous retourner, en revoyant nos “recettes”. Cette crise a eu des aspects très positifs pour Orapi. Elle a apporté une vraie dynamique chez nos salariés. Elle leur a permis de se rendre compte que leur travail avait de l’intérêt. Elle a ouvert en plus, le champ des possibles, montré par exemple que nous pouvions aller vers un meilleur respect de l’environnement. Aujourd’hui, nous sommes d’ailleurs inscrits dans un “switch” vers des composants plus verts.
Globalement, la sphère entrepreneuriale a été capable de s’adapter en un temps record. Et si les administrations sont souvent très critiquées, il faut leur reconnaître, à elles aussi, une forte capacité de rebond, quitte à assouplir temporairement certaines règles, au plus fort de la crise, pour permettre d’avancer. On peut regretter, en revanche, d’avoir vu des entreprises investir (par exemple dans la production de masques – pour laquelle nous n’avions aucun tissu industriel) pour que cet effort soit réduit à néant, quelques mois plus tard, par le différentiel de prix avec les pays à faible coût de main-d’œuvre. En plus, ce n’est pas forcément un bon calcul. Non seulement l’éloignement des sources d’approvisionnement oblige à faire des stocks, mais l’on perd en emplois et en agilité. La commande publique, comme la commande privée, devrait avoir davantage conscience des enjeux de sécurité liés au maintien de l’outil industriel. Cette conscience existe chez une partie de notre clientèle, même si la tentation reste forte d’aller au moins cher. Il faudrait mettre en place des mécanismes, au moins à l’échelon européen, d’achats stratégiques, déterminer une proportion minimale d’approvisionnements issus de notre propre industrie. Des solutions juridiques existent déjà, pour partie, mais elles ne sont pas suffisamment utilisées.
Pour aller plus loin, nous devrions libérer les énergies, réduire le carcan qui enserre les entreprises, même si, en regardant à l’étranger, on voit que la France n’est pas un cas isolé. Ailleurs aussi, les choses peuvent être très normées.
Et donc, vous concluez votre tribune en disant que l’urgence, c’est le long terme ?
C’est un peu une boutade, mais oui. On a globalement, une perspective trop court-termiste. Changer de vision n’est pas facile, dans l’entreprise comme ailleurs, surtout à l’heure des réseaux sociaux et d’internet. On est trop axé sur le résultat immédiat. Pourtant, pour investir, on a besoin d’une vision de long terme. Si l’on regarde bien, c’est aujourd’hui qu’Orapi récolte les fruits des investissements humains et matériels réalisés en 2008. L’industrie s’inscrit dans des temps relativement longs, même si on ne parle pas en décennies.
Depuis plusieurs années, les politiques au sens large ont pris conscience de l’importance de redévelopper des filières. Mais là encore, les résultats ne peuvent pas être immédiats. Ils passent par la formation, l’apprentissage, l’investissement, les mesures fiscales… On s’est longtemps demandé si l’industrie était nécessaire. Il nous faut maintenant rattraper presque 10 ans de retard. Cela prendra encore du temps, mais globalement, les choses évoluent dans le bon sens.
Depuis que vous avez rédigé votre tribune, les perspectives de sortie de la crise sanitaire se sont dégradées. Comment envisagez-vous la suite ?
En tant qu’entreprise, nous sommes touchés comme les autres. Nous avons connu à la fois des effets très positifs et très négatifs. Une partie de notre clientèle a été lourdement impactée, comme les hôtels, cafés et restaurants qui ont oscillé entre fermetures et ouvertures, ou la SNCF qui a dû mettre en place des mesures de désinfection supplémentaire, tout en enregistrant une chute de sa clientèle. Nous-même, nous avons des cas de contamination au sein de nos effectifs. Mais, nous sommes maintenant organisés pour travailler malgré ce. On sait gérer les cas contacts, organiser le télétravail, etc. On a appris à vivre avec. Toutefois, la crise a fait évoluer les attentes. Les candidats nous questionnent davantage sur le télétravail et sur notre organisation en général.
Sur le plan commercial, nous constatons un maintien de la demande liée à la cinquième vague, mais pas d’afflux de commandes comme pendant la première. Les gens sont prêts. On est dans une phase de normalisation. Il est de surcroît plutôt bénéfique que tout le monde ait pris de bonnes habitudes en termes d’hygiène. Celles-ci ont démontré leur efficacité, notamment l’an dernier contre la grippe. Il serait donc souhaitable qu’elles perdurent, indépendamment des considérations économiques.
Bio express
- 1969 : Naissance à Saint-Étienne.
- 1993 : Henri Biscarrat démarre sa carrière dans l’audit financier.
- 2004 : Il opte pour une aventure un peu plus entrepreneuriale, en entrant chez Orapi.
- 2020 : Jusqu’alors directeur général délégué, il devient président du directoire de l’entreprise.
Orapi
Créée en 1968, Orapi est implantée à Saint-Vulbas depuis 2008. L’usine, agrandie en 2012, est aujourd’hui son site principal et son siège administratif. L’entreprise emploie 850 personnes en France, avec une deuxième usine à Vénissieux, et 1 100 dans le monde, avec des sites en Espagne, en Angleterre et à Singapour, ainsi qu’une petite unité au Canada. Elle a réalisé en 2020, un CA de 267 M€, dont 20 % à l’export.
Sébastien Jacquart
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