L’entreprise libérée, sous conditions

par | 4 Juin 2021

Peu exploré et souvent fantasmé en Savoie Mont Blanc, le concept de “l’entreprise libérée”, qui est en fait un mode d’organisation managérial, gagne du terrain dans l’ère post-Covid.

« L’entreprise libérée, ce n’est pas le babyfoot », sourit Thierry Perrier, PDG de Sagarana, qui fut un pionnier de l’entreprise libérée en Pays de Savoie lorsqu’il a dirigé Guichon Valves (12 M€ de CA, 80 salariés) jusqu’en 2015, et qui accompagne aujourd’hui les organisations dans cette voie. Le principe ? Les salariés sont libres et responsables des actions qu’ils jugent bonnes à entreprendre – eux, et non leur patron –, comme le développe Isaac Getz, le théoricien du concept*.

Idéologie libertarienne ? Théorie simpliste ? Les contrarguments n’ont jamais manqué, « mais aujourd’hui, même Reed Hastings, PDG de Netflix, écrit sur le sujet », observe Pascal Cantenot, PDG de la chaîne de restauration rapide La Panière à Aix-les-Bains (42 M€ de CA, 300 salariés), qui a opté pour le statut d’« entreprise responsabilisante » pour ne plus prendre toutes les décisions.

« Si une machine est cassée, ce n’est pas à moi d’aller en choisir une nouvelle sur un salon. Le directeur industriel et celui qui travaille dessus s’en chargent », explique-t-il. Ceux qui ont franchi le pas en Savoie Mont-Blanc, à leur manière et selon leur histoire et leur culture, prouvent que cette démarche, certes d’essence philosophique, s’avère en fait pratique et bien délimitée.

91 %, c’est le taux de recommandation que les sondages annuels recueillent auprès des salariés de Nicomatic. 7/10, c’est la note moyenne de bien-être obtenue auprès de ces salariés.

Décisions et implication de ceux qui font

Le dirigeant accepte donc de céder son autorité aux règles du jeu. Une « raison d’être » – un sens – doit être mise en avant pour l’entreprise, « qui sera plutôt celle du pourquoi que du comment », caractérise Isaac Getz.

« Nous avons défini six rôles à tenir dans l’entreprise et déterminé collectivement les personnes adaptées pour les remplir durant trois ans. J’ai celui de stratégie et de présidence, d’autres se chargent du commercial, de la logistique… », décrit Eddie Chinal, président d’Éepos (780 000 € de CA, 10 salariés) cabinet de conseil en énergies renouvelables à Chambéry, qui se “libère” depuis un an pour « ne plus avoir une position aussi centrale, développer une vision partagée et préparer une logique de transmission d’entreprise ».

L’organigramme classique devient alors obsolète. Les personnes qui occupent les fonctions animent des cercles où les décisions sont prises en autonomie. « Nous menons une revue de gouvernance tous les mois pour résorber les tensions », assure Eddie Chinal. De quoi démultiplier l’implication. Nicomatic, (50 M€ de CA ; 200 salariés), fabricant libéré de connecteurs à Bons-en- Chablais, qui travaille pour les grands acteurs de l’aéronautique ou équipe les robots mobiles allant sur Mars, avait justement besoin de ce supplément d’âme : les ingénieurs personnalisent au mieux les connecteurs sur de petites séries, à l’inverse des concurrents américains portés sur la standardisation et les grandes quantités.

« Les gens ont goûté à l’autonomie avec la Covid. L’entreprise libérée pourrait bien permettre de conserver voire d’attirer des talents. »

« Des commissions réfléchissent à l’expérience client, la transformation numérique… En production, les opérateurs n’ont plus de pointeuses. Ici les salariés s’autorecrutent ; la semaine de quatre jours vient d’être adoptée et ils choisissent quand travailler du lundi au samedi », énumère Clément Favrat, directeur commercial et technique. Le risque du “passager clandestin” ? Très faible. L’autonomie n’est pas l’indépendance et toutes les actions individuelles sont effectuées en lien avec les autres. Mais les temps de contrôle et de reporting sont économisés.

Chez Inddigo, qui accompagne en développement durable à Chambéry, des niveaux de management ont été supprimés et la carte de l’actionnariat salarié a été privilégiée. En fait, il n’existe pas de formule toute prête. L’entreprise libérée repose sur des principes, une conviction des patrons et s’applique à créer une communauté de gens qui partagent les mêmes vision et destin, sans pratiques hiérarchiques.

Les résultats ne changent pas vraiment, mais plutôt la motivation. « Après six ans, les baromètres de qualité de vie et les indices de confiance le prouvent », se réjouit Pierre-Yves Antras chez Haute-Savoie Habitat. « Savoie Mont-Blanc, avec sa culture industrielle, son faible turnover de salariés et leur goût pour le bel ouvrage, correspond bien à cette approche », assure Thierry Perrier.

Freins et réticences

Mais évitons toute naïveté. « Troquer du contrôle contre de la confiance apporte autant de soucis que de bénéfices », reconnaît le PDG de Sagarana. La maturité des salariés entre tout d’abord en jeu. Pour certains, habitués à la hiérarchie pyramidale ou au job alimentaire, se retrouver en autonomie peut devenir stressant, voire mener au burn out.

« Dans les magasins, les gens sont depuis longtemps autonomes et on les fait assez vite participer à la vie de l’entreprise. Mais dans les services support et la production à Aix-les-Bains, les réflexes restent très “pyramidaux” », reconnaît Pascal Cantenot à La Panière.

L’autre écueil possible concerne les managers intermédiaires qui disparaissent ou dont les nouvelles missions de facilitateurs et formateurs bienveillants ne leur correspondent plus forcément. « Un danger dans les PMI où cette population se compose d’anciens ouvriers très qualifiés qui sont montés en grade. C’est alors l’expertise de la société qui s’évapore en cas de libération totale », avertit Thierry Perrier.

La Panière (42 boulangeries dans les Savoie, l’Isère et l’Ain), initialement à hiérarchie pyramidale, est devenue « entreprise responsabilisante ».

Cadre et intelligence collective, les garde-fous

Le travail sur le sens, les valeurs, la vision du leader permet de poser un cadre, des limites à accepter et ne pas dépasser, pour qu’ensuite la liberté puisse s’exercer à l’intérieur – d’autant plus si le droit à l’échec est réellement permis. L’intelligence collective résout dans ce cas nombre de problèmes. Suppression de couches de management ?

« Les salariés organisent collectivement, par la suite, la transmission des savoirs, avec des notions de compagnonnage à mettre en place », mentionne Thierry Perrier. Alors que la question du sens devient prégnante chez les jeunes diplômés et que ceux qui ont goûté à l’autonomie durant la Covid ont du mal à revenir, l’entreprise libérée pourrait bien permettre de conserver voire d’attirer des talents, à l’exemple de Nicomatic qui sait que les salaires suisses à proximité sont supérieurs.

« On parle de “libération”, mais c’est surtout un moyen de combiner performance économique et bien-être des salariés, et donc en quelque sorte une optimisation de gestion d’entreprise », conclut Thierry Perrier.

* « Liberté & Cie », d’Isaac Getz et Brian Carney, éd. Flammarion, 2016.


Julien Tarby


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