Le Général de corps d’armée (2S) Philippe Guimbert, ancien commandant de la région de gendarmerie Auvergne-Rhône-Alpes, était invité par le Medef Aura, mardi 27 avril, à intervenir en visioconférence, sur les notions de management et de leadership.
Général Philippe Guimbert, vous interveniez le mardi 27 avril, en visioconférence pour le Medef Auvergne-Rhône-Alpes, sur les notions de management et de leadership. Pourquoi cet échange ?
Le monde de l’entreprise et le monde militaire, en particulier la gendarmerie, ont des points communs. Un grand patron de la région m’a dit un jour : « Deux entités fonctionnent en France, l’entreprise et les forces armées. » Nous faisons des métiers différents, mais où la passion, l’engagement, le sens du collectif et l’humain doivent primer. À travers ce webinaire, j’étais invité à partager ma vision du leadership et du management, sur la base de 42 années passées sous l’uniforme, dans différents états-majors, certains avec des cultures mixtes, par exemple un état-major comptant des gendarmes et des policiers, ou encore à l’international. Je n’ai donné que des pistes, des convictions, mais aucunement des certitudes. Car, comme le disait le Général Lyautey, quand il s’agit de pâte humaine, rien ne peut se mettre en équation, nous n’avons que des invariants. Le commandement s’adresse à des hommes et des femmes, dans toutes leurs dimensions, avec leurs qualités, leurs défauts, leurs envies… C’est certes une relation humaine, mais c’est un service. Rendre service à ses subordonnés, à ses employés, c’est essentiel.
Qu’est-ce qui fait la particularité de la gendarmerie, en termes de management ?
La gendarmerie, tout le monde la connaît. Elle fait partie du paysage. C’est une institution historique, très déconcentrée, avec 3 100 brigades en France. Son maillage existe depuis trois siècles. Et son management est particulier car les gendarmes ne vivent pas seuls, mais avec leurs familles dans les casernes. Et nous devons prendre en compte leur présence, en termes de qualité de vie au travail (QVT). Comme dans la marine nous avons un esprit d’équipage, dans la gendarmerie nous avons un esprit de brigade. Ce système peut paraître très vertical, très hiérarchique, mais c’est une institution qui développe l’intelligence collective, l’intelligence locale, très fortement ces dernières années.
On parle d’exercice du commandement, de l’autorité, de lettres de commandements… Tout est très normé, codifié. Lorsqu’un nouveau chef est présenté à ses subordonnés, on leur demande de le reconnaître comme tel par une formule rituelle. On a là, une forme de reconnaissance officielle à laquelle le chef devra donner corps, créer une reconnaissance réelle. Il lui faudra susciter l’adhésion.
Et comment susciter cette adhésion ?
Selon moi, les quatre piliers du management sont la vision, la stratégie, le leadership et la communication. La vision fixe un cap pour l’action. Elle nécessite d’avoir les idées claires, alors que l’on évolue dans un bain d’information permanent où l’instantanéité l’emporte sur le temps long. Ce n’est pas toujours simple, il faut savoir travailler dans la durée, décider dans l’incertitude, savoir sortir du cadre d’action de son domaine professionnel pour aller voir ailleurs, s’intéresser à la géopolitique, à la philosophie… Militaires, chefs d’entreprise et managers doivent avoir une culture générale très développée, parce que dans un temps d’incertitude, dans un climat volatile, ambigu, il faut être doué d’esprit critique. On ne devrait pas avoir autour de soi que des gens issus de la même formation, des clones, mais également des gens disruptifs, des poils à gratter qui vont vous conduire à sortir de votre zone de confort. Pour le Général Lyautey, « Celui qui n’est que militaire n’est qu’un mauvais militaire, celui qui n’est que professeur n’est qu’un mauvais professeur, celui qui n’est qu’industriel n’est qu’un mauvais industriel ». Une vue longue et une mise en perspective vont permettre ensuite de faire la synthèse des stratégies possibles.
Quid du leadership ?
C’est une capacité à fédérer, à catalyser les énergies, à générer de la confiance. Le commandement est attribué, le leadership est reconnu. On y accède par sa compétence, qu’il va falloir cultiver, et par son exemplarité. « La plus grande des immoralités est de faire un métier qu’on ne sait pas », affirmait Napoléon. Un chef doit savoir exprimer sa volonté, son exigence, son sens de la décision… Et il devra l’assumer. Il doit commander avec un supplément d’âme. Lyautey disait « On ne commande bien que ceux que l’on aime » et Saint-Exupéry « Aimez ceux que vous commandez, mais sans le leur dire ». Il faut avant tout savoir écouter. C’est la base d’un commandement humain. L’écoute active de ses subordonnés est fondamentale, surtout dans les périodes de crise où, de toute façon, à un moment ou à un autre, on se tournera vers le chef. C’est la grandeur et la solitude de ce métier.
Le leadership nécessite de l’intelligence, le sens de l’humain, de l’empathie. Il faut de la bienveillance, qui ne signifie pas absence d’exigence, mais attention portée à autrui. Ce n’est pas de la démagogie, ni du copinage, mais un respect que l’on doit à tout être humain. Être bienveillant, ce n’est pas nier sa qualité de chef. Attention au management par la terreur. L’autoritarisme, c’est l’inverse de l’autorité. D’après Michel Serre, « La véritable autorité, est celle qui grandit l’autre ». Les petits chefs ne font grandir personne. Le rigorisme et le formalisme à l’excès, c’est un moyen pour certains de masquer leur manque de charisme, de professionnalisme. La reconnaissance due à ses personnels est importante aussi. On ne dit pas assez, même chez nous, quand le travail est bien fait.
On a tous évolué dans un environnement très hiérarchique, vertical, où le plus haut placé était le dépositaire du savoir. Or, aujourd’hui, avec le numérique, tout le monde a accès au savoir. Le dirigeant n’est plus au sommet de la pyramide, mais au centre d’une galaxie. C’est à lui de donner une cohérence à ce nouvel ensemble, à cette masse d’information qui arrive. La capacité du chef à communiquer est aujourd’hui une fonction stratégique. Dans une société de la communication, la voix du leader est l’expression de l’entreprise, de ses employés, de sa marque.
Bio express
- 1982-1985
Élève de l’École spéciale militaire de Saint-Cyr. - 2003-2006
Commandant du groupement de gendarmerie de la Sarthe. - 2006-2009
Attaché de sécurité intérieure à l’ambassade de France au Canada. - 2010-2013
Sous-directeur à la direction de la coopération internationale. - 2015-2018
Directeur de la communication de la gendarmerie (Sirpa-Gend). - 2018-2020
Commandant de la région de gendarmerie Auvergne-Rhône-Alpes. Breveté de l’école de guerre et diplômé du collège de défense de l’Otan, il a quitté le service actif en septembre 2020.
Propos recueillis par Sébastien Jacquart
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