Les donneurs d’ordre, encore frileux, ont tout à gagner à développer une stratégie collaborative avec leurs sous-traitants : gains de temps et de qualité, conquête de nouveaux marchés, augmentation des compétences. Des bénéfices qui se répercutent chez les fournisseurs associés dans un système gagnant-gagnant et, surtout, pérenne pour tous les partenaires.

Qu’est-ce que le co-développement ? Qu’apporte-il aux donneurs d’ordre ? Et aux sous-traitants ? Des gains de temps, de qualité et de compétences.

Changer les relations clients-fournisseurs

La complexité des pièces et des produits actuels, qui associent différentes technologies de conception et d’usage, nécessite plus que jamais de croiser les compétences. Les donneurs d’ordre s’appuient depuis plusieurs décennies sur les savoir-faire de territoires comme la vallée de l’Arve et la Plastics Vallée, le plus souvent sur un mode relationnel hiérarchique et directif. Se privant de fait d’un échange de compétences profitable aux deux parties. Dès les années 1980, les Japonais se sont appuyés avec succès sur la collaboration pour développer de nouveaux process ou produits. Le co-développement, qui suppose d’associer la co-conception à une stratégie coordonnée, a été théorisé dans les années 1990. Pour autant, la pratique ne s’est pas étendue. Alors, comment inciter les clients à passer de la relation transactionnelle à un mode partenarial avec leurs fournisseurs ?

Identifier les blocages

« Dans certains secteurs, comme l’aéronautique, ils sont encore très focalisés sur la supply chain et ne sont pas encore à l’étape de se dire : si j’aide aussi mon fournisseur à augmenter en compétences en innovation, cela bénéficiera à mon activité », constate Sandra Cheriti, chef de projet Innovation chez Thésame, qui a consacré une thèse (lire ci-contre) à la conception collaborative. Cette démarche pousse les donneurs d’ordre à revoir la place qu’ils accordent aux fournisseurs. Les freins sont nombreux, à commencer par la crainte d’une perte d’influence face au fournisseur, de ne plus être en position de négocier. Autre blocage : la diffusion d’informations confidentielles. Un risque d’enfermement technologique existe également : « Une même fonction peut être réalisée par différentes technologies, en optant pour une, on se coupe d’autres qui pourraient amener des développements futurs », décrit Sandra Cheriti qui constate cependant que le développement est globalement source d’enrichissements réciproques et génère des bénéfices directs sur les coûts et les délais. En fait, tout réside dans la phase de préparation quand les modalités de la relation partenariale basée sur la confiance sont fixées. « Des chercheurs de la Région, Marie-Anne Le Dain de l’Institut Polytechnique (INP) de Grenoble et Richard Calvi de l’Université Savoie Mont Blanc, ont proposé une matrice pour évaluer le niveau de risque du développement du produit et le niveau d’autonomie du fournisseur par rapport au donneur d’ordre, et conseillent un développement coordonné sur un produit à risque », précise Sandra Cheriti. Pour les soustraitants, le risque n’est pas moins grand : le client peut ensuite se servir des nouvelles compétences acquises pour développer un nouveau produit à son seul et unique profit. En revanche, un fournisseur intégré dès l’étape de conception et, de facto, associé aux potentielles retombées financières s’impliquera davantage : chacun sera au final gagnant.

Faciliter la participation des PME

L’implication des PME dans les projets d’innovation collaboratifs de type Fonds unique interministériel (FUI) est un enjeu important pour elles. Pour favoriser cette participation, le projet de l’Agence nationale de la recherche, ACIC (2015-2018) propose un panel d’outils parmi lesquels une grille de maturité. Il s’agit d’une autoévaluation permettant à la PME de mesurer son aptitude à mettre en oeuvre les bonnes pratiques pertinentes dans le contexte de son projet collaboratif. Utilisé par l’ensemble des acteurs d’un projet, il permet de (re)configurer si besoin le réseau en fonction des aptitudes de chacun des acteurs. Conçu dans le cadre de la thèse de Lamiae Benhayoun (octobre 2017), cet outil est en cours d’utilisation en avant-première par les acteurs du projet Punchi.

La collaboration mène à la polyvalence

Projet du Fonds unique interministériel (FUI), Punchi allie des compétences variées autour d’une même ambition et offre dès les premiers tests des perspectives prometteuses pour l’usinage de la céramique en barre. Le but ? Démocratiser l’usage de cette matière aux propriétés qui intéressent de nombreux marchés mais dont le coût élevé freine les développements. Punchi réunit autour de l’entreprise de Marnaz, Bouverat-Pernat, la start-up de Grenoble Nanoceram, Baikowski, Ham Carbilly, le Cetim-CTdec, Cerinnov à Limoges, le Centre de transfert de technologies céramiques, Mont-Blanc Industries, le pôle européen de la céramique et Axelera. « Les différents acteurs ont commencé à travailler simultanément sur leurs spécialités respectives », précise Louis Pernat, directeur commercial de Bouverat-Pernat qui a intégré dans ses locaux une équipe de la start-up grenobloise Nanoceram, associée dans un premier temps au FUI comme sous-traitant stratégique. La collaboration initiale a ouvert une perspective inattendue : Bouverat-Pernat va intégrer d’ici la fin de l’année Nanoceram dans le groupe pour diversifier ses compétences. Laurent Gabert le dirigeant de la société grenobloise reste actionnaire et au coeur du projet Punchi. Il sait formuler les poudres et intervient avec sa start-up sur des marchés inédits pour l’entreprise marnerote. « Pour Nanoceram, c’est l’occasion de se développer dans de meilleures conditions avec une logistique organisée. Nos compétences sont totalement complémentaires », campe Laurent Gabert.

Voir plus grand

Au-delà de Punchi, l’association de la céramique aux pièces métalliques dessine des perspectives intéressantes pour aller vers une offre de solutions globales sur les marchés du groupe Bouverat-Pernat et Nanoceram. La céramique, une matière très performante, résiste mieux aux rayures, aux produits chimiques, à la corrosion et aux atteintes thermiques. Actuellement, elle est surtout présente sur des marchés de niche, et l’offre ne répond pas à la demande croissante d’autres marchés comme l’automobile. Les avantages de la céramique en termes de robustesse deviennent en effet des obstacles lors de l’usinage des lopins. Le matériau est cassant et nécessite des précautions qui augmentent les coûts de production. Punchi doit donc lever plusieurs verrous technologiques pour atteindre son objectif. D’abord parvenir à créer des barres d’un mètre avant de se lancer dans l’usinage. Ensuite, le serrage. Le but est de trouver le bon équilibre entre vitesse de coupe et résistance, pour maintenir la céramique sans la briser. « Les premiers tests effectués sont déjà prometteurs, assure Louis Pernat. Nous n’avons pas de résultats concrets, mais les essais préalables sont positifs. Ils nous démontrent que ce que nous imaginions est réalisable. »

À l’origine, la co-création

L’équipe de la plateforme technologique Mind, située à Archamps, a fait de la collaboration avec des partenaires complémentaires sa ligne directrice vers l’innovation. « Nous parlons de co-création, précise la directrice Gaëlle Rey, c’est-à-dire la démarche antérieure au co-développement. Nous sommes dans le creuset d’idées. » Spécialisée dans l’innovation de rupture, Mind imagine les futures unités d’affaires des entreprises de demain. La plateforme a exploré les possibilités de la microélectronique et de la mécatronique, et va toujours plus loin avec l’électronique de demain sur de nouveaux matériaux : sur différents polymères avec la plastronique, sur le bois avec la woodtronique et même le papier avec son projet papertronique. « En co-création, on se donne le droit à l’échec, résume Gaëlle Rey. Elle nous permet d’avoir plusieurs angles de vue. C’est une étape fragile et rare.»

Combiner des technologies, un choix gagnant

«Au fur et à mesure de mes rencontres avec les clients, je me suis rendu compte qu’ils ne cherchaient pas une technologie, mais une solution à une problématique précise. Pas seulement des pièces, mais des sousensembles et des ensembles », explique Fabrice Clémençon qui a repris depuis la fin de l’été le groupe Aéroplast dans la Plastics Vallée. Investissements importants dans de nouvelles machines ou technologies… « Mais les demandes sont de plus en plus pointues et l’intégration horizontale ne suffit plus », constate-t-il. Le coût des investissements productifs est trop important par rapport aux marges attendues. Seule solution : s’appuyer sur la compétence d’entreprises reconnues pour leurs savoir-faire dans leurs domaines respectifs. À peine aux commandes du groupe qui compte deux entités à Oyonnax, Fabrice Clémençon se lance donc dans un partenariat avec Initial Prodways à Annecy, sur un développement produit basé sur la fabrication additive. « Je ne suis pas encore équipé pour l’impression 3D », précise encore le dirigeant qui, face à la complexité de cette technologie innovante et au coût des machines, a préféré s’appuyer sur l’expertise de l’un des géants du secteur 3D.

Diversifications et complémentarités

Le groupe Aéroplast, présent comme son nom l’indique sur le marché aéronautique, développe des solutions où le gain de poids des appareils est au coeur de préoccupations. La réponse ne se trouve pas forcément dans une seule technique. « S’enfermer dans sa technologie ne rend pas service au client, observe Fabrice Clémençon. C’est une solution qui n’est pas compétitive. » Le dirigeant d’Oyonnax constate qu’une relation différente s’instaure avec les clients, mais que « pour bien manager une collaboration, il faut une expertise forte de l’équipe industrialisation/développement réunie autour du projet » pour parvenir à faire fonctionner différents métiers. Penser en mode projet et rassembler les compétences complémentaires, puis les coordonner, tout en respectant la qualité de la production et les délais…

« Il faut être présent le plus en amont possible et être précis sur l’analyse des risques potentiels », souligne encore Fabrice Clémençon qui estime qu’il faut beaucoup de valeur ajoutée en préétude : « J’applique un facteur 10 à chaque projet sur les coûts » pour réduire le cycle de l’industrialisation. Il remarque que les entreprises de la Plastics Vallée prennent lentement le chemin vers la co-conception. « C’est peut-être générationnel », avance-t-il avant d’ajouter : « Il y a une évolution en cours où la pensée qui commence à dominer c’est, plus le tissu économique est fort, plus toutes les entreprises du territoire en profitent. »

Plastipolis au coeur d’un réseau collaboratif

Le pôle de compétitivité de la plasturgie Plastipolis contribue à la structuration de plateformes collaboratives autour des technologies innovantes du secteur, comme les plastiques intelligents. Exemple avec S2P ou Smart plastic products qui réunit des acteurs de la Plastics Vallée pour doper l’industrialisation de solutions plastroniques : l’équipe réalise des tests pour évaluer les potentiels à exploiter, notamment dans la simplification des process. D’autres plateformes opérationnelles réparties dans la région travaillent en coopération avec Plastipolis, selon les projets : Plastic Ecodesigner Center, Poudrinov, Pictic, Ecotox, Plateforme Indeed… Et des pôles comme Mont-Blanc Industries. Plastipolis s’implique également dans des projets nationaux et européens.

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Dossier réalisé par Sandra Molloy