La période que nous vivons nous affecte et nous impacte tous. Elle met en relief des émotions que nous n’avions pas l’habitude de manager. Notamment la peur et la colère. Cette pandémie change la donne, bouscule nos projets, malmène nos croyances, et nous oblige à modifier bien des repères. Le télétravail imposé par la pandémie définit de nouveaux modes de collaboration, mais, cette fois-ci, durables et empreints d’incertitudes. Managers et collaborateurs ne sont pas nécessairement préparés à un fonctionnement qui mise sur l’autonomie et la confiance, mais qui doit également intégrer distance et durée, dans un contexte de forte inquiétude. Mais les collaborateurs n’attendent pas seulement une réponse organisationnelle à cette nouvelle donne. Les « Webex » et autres outils digitaux ne seront pas suffisants pour les rassurer. Ils veulent aussi qu’on les aide à gérer leurs émotions.

Sentiment d’isolement social et professionnel

Face à ces nouveaux repères, le sentiment d’être perdu, isolé, inquiet, démuni, oublié peut s’exprimer. Rien ne remplace le contact bien réel, les débats d’idées en face-à-face, le partage des émotions, l’expression de ses perceptions, les joutes oratoires, les raisonnements itératifs et collectifs. Rien ne remplace le visuel, les connivences non-verbales, les étonnements constructifs, les montées d’adrénaline, et les joies simples du collectif. Le confinement nous prive de ces opportunités.

Parallèlement et si le télétravail présente de nombreux avantages dans son format volontaire, ponctuel et pointillé, sa réalité durable peut être génératrice de risques psychosociaux (RPS). La séparation physique entre le salarié et son entreprise peut augmenter le sentiment d’isolement social et professionnel. Plus exposé aux RPS, notamment s’il n’arrive pas à mettre de frontière entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle, le salarié peut voir ce sentiment amplifié par le manque de reconnaissance et de soutien, et par une difficulté pour être acteur de son propre automanagement. Autant d’émotions et de risques pour lesquels collaborateurs et managers ne sont que rarement préparés.
Aujourd’hui, et pour plusieurs semaines encore, nous sommes privés du carburant rassurant de nos certitudes et de nos ancrages. Consciemment ou inconsciemment, ce carburant était une source de motivation au travail. Mais aussi de performance.
Nous sommes passés de la zone de confort à la zone de panique sans préavis. Et cela fait mal.

Comment réagir face à cette nouvelle donne ?

L’entreprise peut certes réagir en donnant à ses collaborateurs et managers des conseils, des outils et des espaces de partage. Mais elle doit aussi équiper ses responsables et ses équipes pour les aider à s’appuyer sur les émotions, à les canaliser, les organiser, les coordonner… La nécessité de réfléchir à un autre mode de management est stratégique et impérieuse.
Parmi les problématiques et les thèmes à aborder, il convient de se poser les bonnes questions pour offrir rapidement aux équipes d’autres repères :
– Quelle que soit sa propre situation hiérarchique : comment travailler sur soi pour trouver la façon la plus appropriée de surmonter ses peurs avant qu’elles ne deviennent de l’angoisse invalidante ?
– En situation de management :
• Gérer les peurs, apprendre à gérer les émotions de son équipe : développer son empathie, écouter sans apporter nécessairement de réponse, partager ses propres perceptions, développer ensemble une vision optimiste de l’avenir. Comment opter pour une posture coach à distance ? Comment développer son intelligence émotionnelle ?
• Maintenir l’engagement de ses équipes à un niveau convaincant : comment faire ?
• Accepter de supprimer la supervision directe et faire confiance. Passer du mode directif au mode « délégatif ». Quel pilotage de l’autonomie, quel l’impact sur les relations sociales ?
• Motiver à distance, accompagner à distance, évaluer à distance, réunir à distance, réagir à distance, comment s’y prendre ?
• Gérer le stress et la pression : quelles postures managériales adopter ? Quel management de transition ?
• Partager l’information : par capitalisation, par retour d’expériences, par émulation, brainstorming, créativité, et amélioration continue. Comment maintenir fluidité et dynamique ?
• Éviter l’isolement, entretenir le sentiment d’appartenance, la fierté et le goût du travail. En l’absence de feedback direct et immédiat, quelles réponses donner ?
• Assumer ensemble le travail asynchrone :
– Passer d’une logique de présence à une logique de conscience, d’une logique d’irréprochabilité à une logique d’efficacité rigoureuse, vigilante, intelligente, coresponsable… Comment convaincre ?
– Quelles règles communes construire, comment les faire vivre, les faire respecter dans une logique de coresponsabilité ?
– Anticiper la reprise, construire l’avenir, envoyer des signaux forts pour démarrer en confiance et en efficacité, etc.

Agilité et confiance

Autant de sujets pour lesquels une réflexion et un passage à l’action s’imposent. Mais, à plus long terme, ce sont nos certitudes qui sont malmenées. Les modèles économiques et sociaux perdent certaines de leurs fondations. Cette pandémie risque de modifier les rapports humains et les processus de décision. Elle nous oblige à repenser l’approche stratégique pour la rendre plus souple et plus flexible, mais aussi à manager sans certitudes. À court terme. Avec humilité et confiance.
La seule certitude que nous ayons aujourd’hui, est que nous sommes durablement en phase d’incertitude. Incertitude qui ne prendra pas fin au moment du déconfinement. Et face à cette certitude de l’incertitude, l’agilité et la confiance sonnent comme des réponses convaincantes. La créativité et l’innovation managériale plébiscitent un management collaboratif qui doit bouleverser les circuits de décisions. Réagir à court terme, prendre des risques, accepter de ne plus tout contrôler, faire des choix sans aucune certitude, décider sans tester, faire confiance… autant de nouveaux repères à accepter, autant d’opportunités que de risques. Après avoir été stratèges, leaders, fédérateurs et motivateurs, les managers vont devoir apprendre à manager les émotions dans l’incertitude. Un challenge stratégique qui ouvre la porte à de nouveaux rapports sociaux. À suivre…

Christophe Zuber, consultant toulousain spécialiste des questions de management

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Article publié dans le cadre de Reso Hebdo Eco
Photo de Christophe Zuber : droits réservés – Photo d’ouverture © Austin Distel (Unsplash)