À 65 ans, le petit-fils de l’un des fondateurs de la marque Millet, investisseur et homme d’affaires reconnu, rachète 50 % du capital de Millet Mountain Group et nourrit l’ambition de le faire revenir sur le devant de la scène. Un retour dans le giron familial qui ne passe pas inaperçu.

Jean-Pierre Millet, vous avez fait l’essentiel de votre carrière dans les affaires et la finance ?

Après des études de gestion à Paris, et un MBA aux États-Unis, j’ai rejoint le cabinet Boston Consulting Group, où je suis resté six ans à conseiller les grandes entreprises sur leur stratégie et leur organisation. Après quoi, j’ai fondé, pour une grande famille belge, un groupe agroalimentaire Artal (marque Harry’s…), que j’ai développé par acquisitions pendant une dizaine d’années jusqu’à un chiffre d’affaires d’environ 700 millions d’euros en 1996. Année où je reviens à la finance et crée la filiale européenne de Carlyle, un fonds américain de private equity que je dirige pendant seize ans. Je fonde ensuite avec deux anciens collaborateurs PrimeStone, un hedge fund activiste qui prend des participations actives dans des sociétés européennes cotées de taille moyenne. Depuis 2019, je préside la CNP, holding privée de la famille Albert Frère (ndlr, holding sœur de GBL, société de portefeuille actionnaire de LafargeHolcim, Pernod Ricard… et Adidas).

Le serial investisseur que vous êtes opère-t-il aussi à titre privé ?

J’investis en direct pour mon propre compte depuis longtemps. Aujourd’hui, je suis actionnaire majoritaire dans l’entreprise d’aviation d’affaires Jetfly et investisseur dans Canyon (dont l’actionnaire de contrôle est GBL), une marque de vélos allemande qui ne vend qu’en ligne, où je siège également au conseil d’administration. Une manière de marier mes investissements à mes passions.

Aujourd’hui, vous rachetez Millet Mountain Group (marques Millet et Lafuma) aux côtés de family offices. Plus qu’un placement, une histoire de famille ?

Au-delà de mon attachement à la marque Millet – puisqu’elle a été fondée il y a cent ans par mes grands-parents, puis développée par mon père et son frère -, Millet Mountain Group, c’est avant tout la combinaison d’une marque familiale emblématique et d’un gros potentiel de développement qui, à mes yeux, n’a pas été complètement exploité.

Avez-vous pris une participation majoritaire ? Et est-ce à titre personnel ou par le biais de votre fonds PrimeStone ?

Je détiens personnellement 50 % des parts et Inspiring Sport Capital (ISC), codirigé par Laurent Damiani et Lucien Boyer, a réuni un pool de six investisseurs privés qui se répartissent le solde (par tranche de 5 et 10 %). Il s’agit de family offices qui adhèrent totalement à ce projet et ont des affinités avec le sport, l’outdoor mais aussi la marque. Des personnes qui sont habillées en Millet (rires).

Pourquoi avoir choisi comme partenaire Inspiring Sport Capital (ISC) ?

Inspiring Sport Capital m’a approché pendant le processus de cession, lorsque Millet Mountain Group était vendu aux enchères par Calida. Plusieurs investisseurs étaient intéressés, mais c’est avec ISC que j’ai décidé d’aller de l’avant. J’ai apprécié leur ADN pour investir dans le groupe, et comme investisseurs, nous sommes culturellement assez proches. Leur expertise dans le marketing de marques sportives et le digital est un vrai atout pour développer Millet Mountain Group.

De fait, envisagez-vous de revenir vivre à Annecy, où se situe le siège social ?

Je réside depuis dix-sept ans à Genève qui en est très proche et je n’aurai pas de fonctions opérationnelles dans la société. Romain (Millet, arrière-petit-fils de l’un des fondateurs et neveu de Jean-Pierre Millet) reste le patron de MMG et continuera à en assurer avec talent la direction générale.

Quel sera exactement votre rôle ? Et celui de Laurent Damiani et Lucien Boyer d’ISC ?

Je serai un actionnaire impliqué, comme dans tous mes investissements. Lucien et Laurent seront des membres actifs du Comité stratégique que je préside. Cet organe décidera de la stratégie à adopter en accord avec le management, et nous interviendrons dans ce cadre.

Justement, quelle est désormais la stratégie affichée ? Des changements sont-ils envisagés ?

Avec Romain, nous nous inscrivons clairement dans la continuité de ce qui a été mis en place. À la différence, et grâce à des moyens financiers décuplés, nous allons accélérer nos investissements dans nos marques et nos produits, limités ces dernières années par les contraintes des précédents actionnaires. Nous allons nous attacher à mieux révéler l’aspérité de ces deux marques auprès des consommateurs : Millet avec l’alpinisme et la verticalité, et Lafuma avec son engagement historique pour la nature. Pour cela, nous avons défini trois relais de croissance, que sont l’omnicanalité afin de maîtriser plusieurs canaux commerciaux comme l’e-commerce, l’ouverture de magasins physiques (notamment aux Galeries Lafayette à Annecy, pour accentuer notre ancrage local), la digitalisation… Le deuxième levier est notre déploiement à l’international. Nous sommes leader en France et au Japon, mais on doit aussi l’être dans d’autres pays, à commencer par ceux de l’arc alpin. Enfin, troisième levier de croissance, le renforcement de nos collections par l’innovation. Nous avons fortement développé nos gammes de skis de rando cet hiver et le prochain, et de trail running.

Quelles sont vos ambitions à terme ?

Notre mission concernant Millet, c’est de pouvoir permettre à une personne d’accomplir son rêve en montagne, en faisant de cette marque la plus innovante de l’outdoor. Pour Lafuma, c’est de répondre aux attentes du client final, qui au quotidien pense à son impact sur l’environnement et veut consommer des marques qui ont le même engagement que le sien. Elle doit être vue comme une des marques les plus durables sur le marché (100 % des polaires et sacs à dos sont élaborés à partir de matières recyclées), au même titre que Patagonia et Vaude.

Dans une logique de transition écologique ? Visez-vous la circularité des produits ?

Toute cette croissance sera nécessairement durable. Nous sommes sur la trajectoire pour atteindre le net zéro en 2030. Qui mieux que nous peut vouloir préserver son territoire. Aujourd’hui, nous avons un impact plus positif que négatif sur l’environnement. Pour y parvenir, nous misons avant tout sur l’écoconception et compensons nos émissions de gaz à effets de serre en tissant des partenariats avec diverses associations. À l’instar d’Ice and Life, créée par le glaciologue Jean-Baptiste Bosson pour protéger les glaciers, notamment ceux de Chamonix, ou encore 1 % for the Planet. En parallèle de ces initiatives complémentaires, nous développons le seconde main et la réparation. Quant à la circularité des produits, nous en rêvons tous mais elle est difficile à mettre en œuvre dans notre secteur. Nous sommes plusieurs marques à œuvrer dans ce sens au sein d’OSV (ndlr, le cluster Outdoor Sports valley) en vue de créer une filière de recyclage… le chaînon manquant dans l’outdoor quand on sait que les fibres textiles ne sont pas simples à recycler.

À combien chiffrez-vous ces investissements ?

Nous travaillons encore sur notre business plan. Mais nous sommes prêts à sacrifier une part de la rentabilité pour accélérer l’investissement dans les marques, ce que n’ont jamais fait les précédents actionnaires. S’agissant de notre chiffre d’affaires, il s’établit à 88 millions d’euros en 2021 et devrait passer la barre des 100 millions cette année avec 650 salariés (dont 250 à Annecy). La part à l’export est supérieure à 50 %. Par ailleurs, nous détenons six boutiques en propre en Europe, une vingtaine de magasins en franchise et affiliés et douze magasins d’usine en Europe et au Japon… des chiffres appelés à augmenter.

Enfin, prévoyez-vous des croissances externes pour faire croître le groupe, après les cessions (Killy, Eider, Oxbow) opérées par Calida ?

C’est encore un peu tôt. Il y aura probablement des opportunités qui se présenteront et que nous étudierons avec intérêt. On n’exclut pas des acquisitions complémentaires mais pour l’heure, rien n’est engagé… Pourquoi pas The North Face, une fois que nous aurons appuyé sur l’accélérateur (rires).

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propos recueillis par Patricia Rey

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